Интервью
Люди новаторского склада, визионеры быстро ориентируются в новых реалиях, мыслят глобально и «видят» ситуацию на десять шагов вперёд.

С главным врачом Морозовской больницы Валерием Викторовичем Горевым мы поговорили о том, как в его учреждении складывается социальный капитал, как правильно растить сотрудников и как конвертировать истории пациентов в научные труды.
ВЗГЛЯД ИЗ БУДУЩЕГО
Главный внештатный специалист неонатолог Департамента здравоохранения города Москвы, главный врач ГБУЗ «Морозовская детская городская клиническая больница Департамента здравоохранения города Москвы», кандидат медицинских наук
О том, как в Морозовской больнице складывается социальный капитал и какие большие данные здесь собирают, рассказал руководитель самого крупного детского стационара страны Валерий Викторович Горев.
Валерий Викторович Горев
Морозовская больница становится важной дискуссионной площадкой, это показывают цифры посещаемости последнего форума. С чем вы связываете такой интерес научного сообщества?

На сегодняшний день мы являемся самым крупным скоропомощным детским стационаром, в месяц у нас порядка 10 тысяч обращений различного характера в приемное отделение. Более 100 тысяч детей в год мы принимаем в рамках внеплановой помощи в виде экстренного направления на госпитализацию. И более 200 тысяч медицинских амбулаторных услуг мы оказываем в течение года в нашем стационаре. С учетом всего этого мы имеем действительно богатый практический опыт.

Накопленный материал можно анализировать со всех сторон: и с точки зрения эпидемиологии, и с точки зрения применения новых медицинских практик, технологий или апробации медицинского оборудования, медицинских изделий и лекарственных препаратов.
Этот объем больших данных мы стараемся конвертировать в серьезные научные труды. На наших конференциях рядом с научными теориями всегда присутствует прикладное, практическое применение озвученных теоретических основ.
Но наши форумы действительно имеют целью не только обогатить врачебное сообщество научными теориями или гипотезами, но и произвести более глубокий практически обмен, поделиться опытом, какими-то рекомендациями и лайфхаками, которые повлияют на дальнейшую практику.
Морозовская больница в цифрах:
31
45
48
700
профиль медицинской помощи
медицинских специальностей
отделений
врачей
Насколько сложно вовлечь сотрудников в научный процесс? Как мотивировать их выступать в качестве спикеров и модераторов?
На самом деле наши сотрудники очень активно участвуют в различных конгрессах регионального, федерального и международного уровня. Поскольку это происходит на регулярной основе, к этому все привыкают. Кроме этого, у нас существуют лектории внутри Морозовской больницы. Опять таки, наш стационар очень интересен с точки зрения многопрофильности. У нас концентрируются пациенты с высокой степенью коморбидности, соответственно принятие врачебных решений происходит в формате консилиумов, приглашений различных профессоров с той или иной кафедры. У нас присутствуют почти 15 кафедр ведущих медицинских ВУЗов!
И вот эта насмотренность наших молодых докторов, на то, как ведут себя наши профессора, как обсуждается материал, как ведутся дискуссии, безусловно помогает в их научной и публичной деятельности.

То, о чем вы сейчас рассказываете, это по сути создание социального капитала. Социолог Бурдье писал, что, если в учреждении копится социальный капитал, выстраиваются коммуникации, то растет и производительность и благосостояние организации…
Практическое подтверждение этой теории мы видим во всех отраслях. Но я убежден, что в медицинской среде у нас у всех одна общая цель. Скажем так: социальный и профессиональный рост наших сотрудников нацелен не на улучшение благосостояния Морозовской больницы, а в целом на улучшение отрасли.
Если наши сотрудники вырастут профессионально в рамках накопленных социальных компетенций, повысят уровень эмоционального интеллекта, что позволит им работать в другом регионе, возглавить какое-то учреждение, — мы будем только рады.
Я хочу сказать, что действительно, самый главный капитал нашей больницы это не супертехника, не качество ремонта или внимание властей.
Самый значимый ресурс нашего стационара - это, безусловно, люди. И если есть возможность их роста, то наша прямая обязанность давать реализацию этой возможности.
Вот мы и подошли к вопросу лидера и команды. Как строится эта система у вас?
Конечно, в определенной степени лидерство у нас присутствует, но для нас очень важно, чтобы оно не было эгоцентрично. Безусловно, огромное количество структурных подразделений не может обойтись без людей, которые руководят, определяют внутреннюю стратегию или принимают окончательные решения. Но вот путь к этим решениям, путь к выбранной стратегии, - это всегда командная работа. Это всегда баланс между критикой и решением лидера. И медицина становится высокотехнологичной, как с точки зрения оборудования, так и с точки зрения подходов к современному пациенту.
А какие системные изменения диктует этот новый подход к пациенту?
Мы неплохо и качественно справляемся с теми заболеваниями, которые представляли сложность. Но сегодняшний пациент характеризуется высокой степенью коморбидности. Это, например, выжившие дети с тяжелыми заболеваниями, у которых высокий риск летальности. За таким пациентом сложно назначить одного ответственного: в патологический процесс вовлечено несколько органов и систем. И вы так или иначе упираетесь в командную работу. И именно от того, как работает эта команда, как налажены коммуникации на горизонтальном уровне, среди коллег разных специальностей, зависит общий итог. Поэтому медицина все больше и больше превращается в коллективную ответственность. Но при этом каждое звено коллектива должно иметь свою персональную ответственность за ту или иную стратегию.
Может ли эта пациентоцентричная модель повлиять на изменение коммуникаций?
Безусловно! Между различными госпиталями должны создаваться коллаборации. И уровни командной работы могут быть разными: первый уровень - внутри госпиталя, второй уровень - межгоспитальный, межрегиональный. И все должно работать, в принципе, как единая команда. Мы все - коллеги, мы все по одним книжкам учились, мы все давали одну и ту же клятву. Наладить именно такой процесс, наверное, сейчас тяжелее всего.
Что вы для этого делаете? Какие задачи перед вами стоят в построении командной работы и на каких принципах вы ее строите?
Упомянутый вами социолог Бурдье говорил, что в основе командной работы лежит честность. Я бы добавил к этому — доверие. Оно не бывает без честности, но доверие - это чуть более широкое понимание. Все выстраивается через диалог. Открытый, честный разговор, когда мы не боимся друг друга обидеть, когда мы подмечаем ошибки и открыто о них говорим, не навешивая ярлыков. Мы все люди, человеческий фактор присутствуют всегда.
Но команду оценивают по отстающим. Если те, кто впереди или считают себя звездами, не будут оглядываться назад, не будут помогать отстающими, то оценка этой команды будет неудовлетворительная.
Каждый должен работать над повышением именно усредненного качества работы.

И здесь мы переходим к вопросам стандартизации, которая делает нашу работу прозрачной, в том числе и в части принятия врачебных решений. А за процессами стандартизации появляются инструменты объективного контроля качества каждого звена, каждой единицы той команды, которая участвует в судьбе пациента.

И это, наверное, единственно верный путь по которому мы и должны идти вперед.

Вам могут давать честную обратную связь? Могут, например, с вами не соглашаться?
Безусловно. И это часто происходит. И не только коллеги. Обратную связь мы должны получать еще и от наших пациентов в лице родителей. Поэтому у нас обходы часто проходят вместе с родителями, регулярно бывают обсуждения с родителями. Не может партнерская среда создаваться где-то локально, она должна пронизывать все процессы и коммуникативные в том числе. И выстраивать ее необходимо со всеми участниками лечебного медицинского процесса: а это и пациенты, и врачи, и средний медицинский персонал, в котором мы сейчас культивируем определенную независимость от врачебных решений.
Что это значит?

На наш взгляд, они тоже должны уметь давать оценку врачебным решениям. Точно так же, как и врачи должны уметь давать оценку сестринской деятельности. Иначе очень трудно найти инструмент двойного контроля, чтобы минимизировать человеческий фактор ошибки. Это трудно, это очень трудно. Но в нашем стационаре мы, например, реализовали совершенно открытую веб-площадку.

У нас есть портал инцидентов, куда каждый человек может написать о любом инциденте, который, по его мнению, является ошибочным. Все это мы изучаем и разбираем, а исходя из этого может меняться практика, в том числе, предупреждаться какие-то конфликты.
Хочу сказать, что в нашем стационаре есть команда психологов: это пять человек, которые работают и с коллективом, и с пациентами, и с родителями. Они помогают решать вопросы и в рамках возникающих трудовых конфликтов.

Мы пытаемся сделать нашу работу комфортной, а это возможно только в одном случае. Если каждый, кто приходит на работу, понимает для чего он пришел, что он сегодня будет делать, как и с помощью каких критериев его оценят. Работа должна приносить удовольствие, и я надеюсь, именно так у нас в конечном итоге все и будет.