Увы, нет. В этом вопросе «как» говорить не менее важно, чем «что»: от того, каким образом будет озвучена сотруднику критика, зависит, услышит он вас или нет. А кроме того, «благие намерения», «стремление разрешить проблему», — для кого? Для руководителя или для сотрудника? Понимает ли сотрудник, что это проблема? Видит ли он возможность сделать это по-другому? Если мы говорим о развитии взрослых людей, на первый план выходит вопрос работы с отношением, а не просто улучшение его знаний и навыков.

Поясню на примере. Недавно на тренинге вместе со своими подчиненными-менеджерами была их руководитель. На вопрос, что самое сложное в управлении людьми, она сказала «давать отрицательную обратную связь, слишком это затратно эмоционально». И это правда. Если мы хотим, чтобы развивающие моменты были услышаны, поняты и приняты сотрудником, нам приходится приложить усилия.

Во-первых, удержитесь от самой первой реакции, когда внутри все кипит и бурлит. Выходите на разговор в спокойном эмоциональном состоянии. Во-вторых, сосредоточьтесь на фактах, а не на эмоциях по их поводу. Удержите себя от перехода на личности и греха обобщения «ты всегда», «ты никогда» и др. Ведь важно не только сказать, но и создать условия, чтобы собеседник нас услышал. И ⁠помните о цели: вы ведь хотите не просто покритиковать сотрудника, а изменить его поведение, улучшить знания и навыки.

Возможно это связано с тем, что метод стал формальным шаблоном. В любой ситуации — хвали-критикуй-хвали.
А если цель разговора не развитие сотрудника, а указание на неисполнение должностных обязанностей? Когда сотрудник знает, что делать, но откровенно саботирует рабочие задачи? Ну какой тут «сэндвич»? А его и тут притягивают за уши.
Так что я бы разделяла между собой дисциплинарно-контролирующую и развивающую обратную связь.
Если у сотрудника есть достижения, которые можно отметить, — отмечайте! Включайте правило «зелёной ручки»: подчеркивайте только то, что получилось хорошо. Позитивная обратная связь закрепляет желаемое поведение у сотрудника. «Раз я это сделал классно и это отметили, значит я и дальше так буду делать».
Я вообще не люблю слова «критика», «недочеты», «минусы». Мне гораздо ближе термин развивающая обратная связь: что можно улучшить/добавить/изменить. Для взрослых людей этот контекст создает большее пространство безопасности. Я работаю с фармкомпаниями уже почти 20 лет, веду много тренингов для региональных менеджеров и медицинских представителей. И обращаю внимание, что далеко не всегда менеджеры эффективно используют инструменты обратной связи. А поэтому и желание к ней прислушаться у медпредов возникает далеко не всегда.

Поэтому, овладев всеми инструментами, руководитель сможет давать обратную связь любому типу сотрудников, на нужном уровне вовлекая их в анализ действий и поиск лучших решений.

Да, у психологов это называется эмоциональной реактивностью — сильные эмоции «запускаются» внешним событием. Это заставляет людей действовать импульсивно. Представьте: вы не выспались — допоздна обсуждали с ребенком причины вызова к директору школы. Утром у вас не завелась машина, вы не успели выпить кофе по дороге, опоздали на работу. И, войдя в кабинет, вы слышите, что на одного из ваших подчиненных поступила жалоба от клиента.
Вы вызываете подчиненного, чтобы разобраться в ситуации. В каком состоянии вы его встретите? Правильно… Точнее — не правильно, ведь то, что с вами произошло, никак не связано с жалобой. Если есть возможность — отложите этот разговор до более эмоционально-спокойного времени. В семьях, где родители повышают голос и проявляют излишнюю эмоциональность, дети в определенный момент просто перестают воспринимать эти крики и замечания. Замечали такую закономерность? У взрослых это работает также.

Попробуйте отделить зерна от плевел, разделить между собой рацио и эмоцио. Есть ли здесь что-то полезное для вас? Возможно, за этим эмоциональным фоном обнаружатся рекомендации, которые помогут вам улучшить работу.

Это интересный вид критики. Я считаю, что именно люди с выраженным внутренним критиком постоянно развиваются, стремятся делать свою работу еще лучше, а не почивают на лаврах «я всё знаю и умею лучше всех».
Есть только один нюанс: важно вовремя остановиться и не закопаться в симптомах самозванства.

О, мой любимый вопрос!
Принципы просты, но, действительно, не всегда выполняются руководителями.
Отделяйте людей от проблем. Обсуждайте конкретное поведение, действие, результат, а не личность человека. Взрослые люди готовы развиваться, только когда они чувствуют, что их ЭГО ничего не угрожает, что для них это безопасно.

Отсюда и второй принцип: если позволяет ситуация, позитивная обратная связь дается публично, а развивающая — индивидуально. Если, конечно, у вас нет цели прилюдно наказать сотрудника. Но это уже не про развитие, а про наказание, правда?

Используйте конкретику и факты, а не просто «ты молодец» в качестве позитивной обратной связи, а далее 25 пунктов почему «не молодец», в развивающей.

Обратная связь должна быть своевременной — по горячим следам, но когда сотрудник может ее услышать. Если он в моменте бегает и пытается исправить ситуацию, а вы спешите «причинить ему добро» — не стоит этого делать, подождите, пока он выдохнет и сможет спокойно с вами пообщаться.

Стиль общения руководителя зависит от опытности сотрудника и может варьировать от менторства (я знаю как лучше) до партнёрства (давай вместе решим лучше) и даже коучинга (ты сам знаешь как лучше). Но при любом стиле это обязательно должен быть диалог.
А вообще, как сказал актер, режиссер и писатель Льюис Джерри: «Жизнь — это обратная связь».
Обратная связь действительно с нами везде — в семье, в работе, в дружбе, в потреблении товаров и услуг. Просто примите это и учитесь давать ее так, чтобы вас услышали.