Интервью
Конфликт — сложное явление: в нем есть и потенциал для роста, и энергия для разрушения. Чаще всего руководители относятся к конфликтам негативно. Но если лидер умеет им управлять, столкновение сторон дает импульс к развитию и организации, и членов команды.
О причинах, стадиях и способах управления конфликтами мы говорим с групп-аналитиком, системным коучем Татьяной Ивановой.
О причинах, стадиях и способах управления конфликтами мы говорим с групп-аналитиком, системным коучем Татьяной Ивановой.
Не принимать обезболивающее, а искать причину конфликта
к.э.н., групп-аналитик, системный коуч, психолог. Ex-VP и член Международной ассоциации психоанализа бизнеса и организаций (МАПБО). Основатель центра системного анализа «Динамика», автор и ведущая обучающих курсов, семинаров, тренингов для бизнеса и помогающих практик
Татьяна Иванова
Сейчас коучи и бизнес-тренеры все больше говорят о позитивной роли конфликтов в организациях. Но соискатели так и продолжают писать «неконфликтный» среди положительных характеристик в резюме. То есть компаниям на самом деле не нужны конфликты? Руководители их боятся?
Вы подметили очень интересный момент. Скорее, когда люди используют слово «неконфликтный», они хотят подчеркнуть, что они не агрессивны и не предъявляют претензий. Но если мы посмотрим глубже на природу конфликта, то увидим, что неконфликтные люди часто бесполезны, а то и опасны и для организаций, и для отношений.
Тогда давайте разберемся, что такое конфликт
Конфликт — это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух и более человек. И при этом каждая сторона конфликта занимает позицию, несовместимую с интересами другой стороны.
При развитии конфликта возникает напряжение, которое люди обрабатывают тем или иным способом. Мы можем замечать напряжение на ранних стадиях или долго-долго его накапливать. В первом случае есть возможность, пройдя через небольшой дискомфорт, найти конструктивное решение для обеих сторон. Во втором — мы получим взрыв напряжения, который может оказаться достаточно разрушительным и для участников, и для процесса в целом. А теперь вернемся к вашему вопросу: кто такой неконфликтный человек?
При развитии конфликта возникает напряжение, которое люди обрабатывают тем или иным способом. Мы можем замечать напряжение на ранних стадиях или долго-долго его накапливать. В первом случае есть возможность, пройдя через небольшой дискомфорт, найти конструктивное решение для обеих сторон. Во втором — мы получим взрыв напряжения, который может оказаться достаточно разрушительным и для участников, и для процесса в целом. А теперь вернемся к вашему вопросу: кто такой неконфликтный человек?
Способный постоянно удерживать это напряжение?
Это невозможно. У любого человека есть предел выдерживания напряжения. Как он его сбрасывает?
Чаще всего через алкоголь…
Не только. И большой плюс для компании, если это не влияет на его работоспособность. Как это влияет на семью, мы сейчас не рассматриваем.
А представьте, что такой человек сбрасывает напряжение через саботаж или слив информации конкурентам? При этом продолжает улыбаться и остается наиприятнейшим собеседником.
Вот здесь мы и говорим о полезности конфликтов и опасности бесконфликтности.
А представьте, что такой человек сбрасывает напряжение через саботаж или слив информации конкурентам? При этом продолжает улыбаться и остается наиприятнейшим собеседником.
Вот здесь мы и говорим о полезности конфликтов и опасности бесконфликтности.
И вопрос не в том, чтобы конфликтов избегать, а в том, чтобы ими управлять с обоюдной для сторон пользой.
Что значит управлять конфликтом?
Когда мы говорим о решении конфликтов, чаще всего речь идет о конкретных коммуникативных техниках и способах работы с манипуляциями. Другими словами — о реактивных действиях в разгар противостояния.
Но на самом деле выбор техник зависит, во-первых, от причины конфликта, а во-вторых, от того, когда, как и зачем мы сами вступили в конфликт.
Например, человек может постоянно вступать в конфликты не столько для того, чтобы их решить, а чтобы выпустить пар и ослабить то внутреннее напряжение, которое ему сложно выдерживать.
Вспоминаю историю о том, как один отдел систематически затягивал предоставление информации другому отделу. На этой почве раз за разом возникали столкновения, но их истинную причину не выясняли, поскольку эти конфликты нужны были компании для сброса напряжения в системе.
Но на самом деле выбор техник зависит, во-первых, от причины конфликта, а во-вторых, от того, когда, как и зачем мы сами вступили в конфликт.
Например, человек может постоянно вступать в конфликты не столько для того, чтобы их решить, а чтобы выпустить пар и ослабить то внутреннее напряжение, которое ему сложно выдерживать.
Вспоминаю историю о том, как один отдел систематически затягивал предоставление информации другому отделу. На этой почве раз за разом возникали столкновения, но их истинную причину не выясняли, поскольку эти конфликты нужны были компании для сброса напряжения в системе.
Что нужно знать лидеру о причинах возникновения конфликтов?
Источник: unsplash.com
В командах, даже самых сплоченных, конфликты неизбежны.
Во-первых, из-за одновременного взаимодействия нескольких людей, на поверхность выталкивается то, что обычно человек прячет под слоями защит. В группе это спрятать невозможно — пока мы контролируем взаимодействие с одним участником, другой обязательно отразит то, что выпало из контролируемого поля.
Во-первых, из-за одновременного взаимодействия нескольких людей, на поверхность выталкивается то, что обычно человек прячет под слоями защит. В группе это спрятать невозможно — пока мы контролируем взаимодействие с одним участником, другой обязательно отразит то, что выпало из контролируемого поля.
Речь о каких-то проявлениях и когнитивных искажениях, которые мы предпочитаем в себе не замечать?
В том числе. При взаимодействии с другими людьми мы используем защиты и маски, чтобы показать себя с лучшей стороны и спрятать те проявления, которые могут повлиять на эффективность коммуникации. И при одновременном общении с несколькими людьми контролировать свои коммуникативные проявления значительно сложнее, чем при общении один на один.
В результате для каждого участника обязательно найдется свой триггер — некий стимул, который запустит эмоциональную реакцию. Конфликт двоих будет триггерить еще нескольких человек из-за травмы свидетеля. И далее эта волна начнет расходиться по всей команде. Что делать лидеру в таком случае? Гасить распространение такой волны.
Еще одна причина конфликтов — борьба за власть. Каким бы миролюбивым ни было сообщество, борьба за власть и конфликт на этой почве неизбежны — такова наша человеческая природа. Власть на формальном и неформальном уровне обеспечивает безопасность, а значит, всегда будут те, кто на нее претендует.
В результате для каждого участника обязательно найдется свой триггер — некий стимул, который запустит эмоциональную реакцию. Конфликт двоих будет триггерить еще нескольких человек из-за травмы свидетеля. И далее эта волна начнет расходиться по всей команде. Что делать лидеру в таком случае? Гасить распространение такой волны.
Еще одна причина конфликтов — борьба за власть. Каким бы миролюбивым ни было сообщество, борьба за власть и конфликт на этой почве неизбежны — такова наша человеческая природа. Власть на формальном и неформальном уровне обеспечивает безопасность, а значит, всегда будут те, кто на нее претендует.
Получается, что и лидеру нужно будет вступать в эти конфликты?
Лидеру важно удерживать власть в своих руках, а потому и ему придется время от времени вступать в конфликты подобного рода. Его устойчивость, а так же ясность в определении и удержании границ, помогут держать такие конфликты под контролем.
В-третьих, существует конкуренция за доступ к ресурсам. Причем на любом уровне. Есть, конечно, верхушка — где ресурсы распределяются, но и дальше по мере удаления от вершины иерархии борьба все равно остается. Особенно хорошо это заметно в крупных компаниях, где при увольнении или повышении ведущего специалиста обостряется борьба за его место. Другой пример ресурса — внимание опорной фигуры —руководителя, серого кардинала или неформального лидера.
Тут лидеру команды важно держать четкие границы, возможно, даже в ущерб своим человеческим желаниям и потребностям.
Есть и четвертая причина конфликтов. Команда всегда регрессирует до самого слабого участника, а лидер обычно ориентируется на сильных.
В-третьих, существует конкуренция за доступ к ресурсам. Причем на любом уровне. Есть, конечно, верхушка — где ресурсы распределяются, но и дальше по мере удаления от вершины иерархии борьба все равно остается. Особенно хорошо это заметно в крупных компаниях, где при увольнении или повышении ведущего специалиста обостряется борьба за его место. Другой пример ресурса — внимание опорной фигуры —руководителя, серого кардинала или неформального лидера.
Тут лидеру команды важно держать четкие границы, возможно, даже в ущерб своим человеческим желаниям и потребностям.
Есть и четвертая причина конфликтов. Команда всегда регрессирует до самого слабого участника, а лидер обычно ориентируется на сильных.
Что значит команда регрессирует? Снижается ее общий уровень?
Источник: unsplash.com
Регрессирует — значит опускается до социальных, в том числе коммуникативных, и профессиональных навыков самого слабого участника. Это как в походе: группа может растянуться на километры и ее скорость будет определяться тем, с какой скоростью идет самый слабый участник, хотя лидеры могут идти быстро. В итоге лидер и самый слабый участник становятся полюсами притяжения, и группа делится на две части. Одни следуют за лидером и подгоняют остальных, а другие, ссылаясь на самого слабого, снижают скорость. Это разделение сначала не очень заметно, но через какое-то время можно увидеть, что группа буквально разваливается на две части, в каждой из которых есть свой лидер. Да, самый слабый участник становится своего рода лидером, выдвигающим оппозиционные требования.
Как в этой ситуации поступать руководителю?
Поддерживать самых слабых участников, держать их в фокусе внимания, помогать им выруливать, пока сильные делают основную работу. Подчеркну: лидер не делает основную работу — он ее делегирует, чтобы, в том числе, освободить руки для усиления слабых.
Я перечислила базовые причины возникновения конфликтов. Поводов же для них может быть великое множество. Например, распределение ответственности, невыполнение функционала, двойственная постановка задач, некорректная обратная связь, эмоциональное напряжение и так далее. Но это лишь индикаторы того, что конфликт возник давно и напряжение ищет выхода.
Я перечислила базовые причины возникновения конфликтов. Поводов же для них может быть великое множество. Например, распределение ответственности, невыполнение функционала, двойственная постановка задач, некорректная обратная связь, эмоциональное напряжение и так далее. Но это лишь индикаторы того, что конфликт возник давно и напряжение ищет выхода.
Можно ли отследить конфликт на раннем этапе и предотвратить его развитие?
Возможно, поскольку в целом все конфликты имеют общие этапы развития.
- 1Возникновение конфликтной ситуацииЭтот этап еще называют скрытым конфликтом. Сначала между людьми проявляется расхождение во взглядах. Может присутствовать напряжение, но оно не оказывает серьезного влияния на отношения.
Что важно делать на этом этапе, чтобы предотвратить конфликт:
Прояснять точки зрения и тестировать реальность происходящего:
«Правильно ли я понимаю, что вы имеете в виду то-то и то-то?», «Возможно я не права, но мне показалось, что…» - 2Осознание конфликтаЕсли никто из участников ничего не предпринимает для изменения ситуации, противоречия обостряются и конфликт становится заметным. Люди могут проявлять более явную неприязнь друг к другу, возникают споры и ссоры. На этой стадии велика вероятность ухода от реальности и проваливание в свои детские травмы. В связи с этим активизируются психологические защиты и начинается поиск союзников.
Что важно на этом этапе?
Осознанность и анализ происходящего: у сторон должен быть запрос на то, чтобы посмотреть на конфликт глазами другого.
Нужно научиться отделять реальность от своих психологических историй и когнитивных искажений. И это один из важных навыков руководителя. Например, если ребенку в детстве приходилось постоянно сдаваться под натиском родителей, а затем искать способ восстановить свой статус-кво через мелкие тайные гадости, сотрудник скорее всего, также будет поступать в конфликтных ситуациях с руководством. И мы будем наблюдать ту самую псведонеконфликтность, потому как причина конфликта и мелкие пакости будут разнесены во времени и скрыты от глаз других.
Руководителю очень важно замечать, где сотрудники сдаются под давлением, а где реально находят вариант решения конфликта. Потому что «сдаться» зачастую означает взять паузу и отомстить, когда представится случай. А сотруднику, на которого давят, нужно учиться это замечать и корректно отстаивать свою позицию. И если он решит сдаться, то дать понять, что он идет на уступки и у него есть свои ожидания по дальнейшему развитию ситуации. - 3Конфликтные действияНа этом этапе конфликт достигает пика. Люди готовы ярко проявлять эмоции, открыто нападать и агрессивно защищаться. Возможны переход на личности, оскорбления, угрозы и даже физическое насилие.
Что важно на этом этапе?
К сожалению, на этой стадии решить конфликт только с участием конфликтующих сторон невозможно — уровень напряжения слишком высок, чтобы проявить разумность. А потому важно привлечение третьей стороны — арбитра, психолога, медиатора. Если этого не сделать, то после сброса напряжения изначальное столкновение интересов дополнится последствиями открытого столкновения. Участники будут чувствовать себя победившими и проигравшими, а на таких эмоциональных качелях далеко не уедешь. - 4Снятие или разрешение конфликтаНа этом этапе как раз и происходит либо решение базовой причины конфликта, либо просто снижение напряжения. Внешне оно выглядит как решение, но на самом деле — это его купирование до нового взрыва.
Например маркетологи конфликтуют с продажниками. То и дело возникают столкновения между сотрудниками по поводу недостаточности лидов, искажения концепций при продажах, затягивании сроков и так далее. И можно бесконечно решать эти мелкие конфликты, если не понимать, что вообще-то это конфликт за власть —столкновение на почве вопроса «кто здесь главный?»
Что важно на этом этапе?
Лидеру необходимо держать баланс интересов и не пускать ситуацию на самотек. - 5Наступление последствий конфликта и его оценкаЭто очень важный этап, но в большинстве ситуаций вопрос ответственности остается «замятым». Из-за чего возник конфликт? Как ситуация развивалась? Какие последствия наступили и наступят еще? Можно ли было не допустить столкновения? Кто, в каком объеме и как будет разруливать последствия, в том числе доносить информацию до сотрудников во избежание слухов и домыслов?
Что важно на этом этапе?
Не откладывая, получить ответы на все эти вопросы. Конфликтная ситуация — это прежде всего опыт, который нужно использовать во благо компании.
Возможно ли управлять «качеством» конфликта? Как руководителю повлиять на то, чтобы конфликты были конструктивными?
Чем деструктивный конфликт отличается от конструктивного? В первом случае агрессия сторон направляется друг на друга. Во втором — на разрушение неработающих связей и конструкций. То есть во втором случае стороны изначально соглашаются с тем, что их картины мира имеют равное право быть. И нужно разобраться, что идет не так и как им достичь цели.
Но может оказаться, что и цели сторон друг другу противоречат…
Тогда надо начинать с того, чтобы синхронизировать цели, а дальше все начнет решаться довольно быстро. В общем, позиция должна быть такой: «С тобой все ок и со мной все ок. А вот то, что происходит между нами, по каким-то причинам не ок. Давай посмотрим, как сделать так, чтобы происходящее не разрушало, а развивало нас обоих».
По сути, конфликт говорит нам о том, что людям не все равно. Иначе столкновений бы не было.
А если «на берегу» договориться не получилось и начался деструктивный конфликт с агрессией, обвинениями, шантажом и так далее?
В любом случае его нужно перевести в конструктивное русло. Как стоит действовать:
- 1Справиться с эмоциямиПонять, что другой ведет себя так не потому, что хочет уничтожить все вокруг, а от того, что ему плохо. И мы ведем себя так не потому, что другой плохой, а потому что мы потеряли внутреннюю устойчивость. Для этого можно взять паузу или использовать технику заземления.
- 2Показать доброжелательный настройПоговорить, избегая оценочных слов и перехода на личности. Говорить только о том, что происходит между участниками конфликта, но не внутри них. Вместо «ты всегда эмоционируешь» сказать: «Когда я обозначила позицию, то сразу почувствовала направленные в мой адрес эмоции. А я хотела бы услышать твою позицию, чтобы понять, где мы не стыкуемся».
- 3Дать собеседнику выговоритьсяАгрессия — сильная эмоция, и после её выплеска человек чувствует себя опустошенным. Если эмоцию не подпитывать, она быстро затухнет. Не нужно успокаивать или пытаться что-то объяснить — раздраженный и агрессивный человек не может мыслить здраво. Да и самим в агрессивном порыве не стоит ничего говорить — лучше взять паузу или отложить выплеск агрессии до похода, например, в спортзал. После того как стороны выпустят пар, можно переходить к следующему этапу.
- 4Протестировать реальностьЗадать вопросы, которые позволят уточнить, действительно ли ваше понимание ситуации совпадает с тем, как ее видит другая сторона.
Хорошо, если оппоненты способны сформулировать свой взгляд на конкретные действия, отрефлексировать свои установки и описать свое восприятие контекста — те объективные обстоятельства, в которых обе стороны сейчас находятся. - 5Найти неработающие конструкции во взаимодействииОпять же — не проблемные стороны друг в друге, а нестыковки в происходящем между участниками.
- 6Начать поиск вариантов построения нового варианта взаимодействия
- 7Завершить разговор на позитивной ноте и зафиксировать договоренности
Очевидно, что избежать конфликтов невозможно. Но чтобы ими управлять, руководителю нужно научить сотрудников воспринимать конфликт не как угрозу, а как источник для роста и улучшений. А это очень непростая задача…
По сути, конфликт говорит нам о том, что людям не все равно. Они борются за свои позиции и интересы, идеи и принадлежность. Иначе столкновений бы не было. А это значит, в поле конфликтов всегда формируется «мы» и рано или поздно оно проявится.
Конечно, руководителю нужно уметь «отлавливать» конфликты на раннем этапе. А для этого нужно учиться всему тому, о чем мы сегодня говорили. Но не менее важно формировать культуру управления конфликтами в организации, а она начинается именно с лидера.
Конечно, руководителю нужно уметь «отлавливать» конфликты на раннем этапе. А для этого нужно учиться всему тому, о чем мы сегодня говорили. Но не менее важно формировать культуру управления конфликтами в организации, а она начинается именно с лидера.
Проблема между сотрудниками — эта история не только про них. С большой вероятностью это проявление скрытого конфликта в команде в целом.
Но ведь и у лидера могут быть свои когнитивные искажения?
Конечно, лидер — тоже человек, и у него также есть и своя детская история, и бессознательные стратегии поведения. Поэтому любому руководителю важно иметь того, «об кого можно поговорить», кто будет отражать его «слепые пятна восприятия».
Если говорить про конфликт в команде, то лидеру важно понимать: проблема между сотрудниками — эта история не только про них. С большой вероятностью это проявление скрытого конфликта в команде в целом.
Работу команды можно сравнить с работой тела. Когда все системы здоровы, оно исправно функционирует. Любой симптом — это сигнал о том, что что-то разладилось. Но вот что именно — нужно исследовать. Поэтому задача руководителя и команды — не принимать обезболивающее, а разобраться в причинах. Используйте конфликты как сигналы, ищите, что в системе не так, и что нужно перестроить, чтобы начать выздоровление.
Если говорить про конфликт в команде, то лидеру важно понимать: проблема между сотрудниками — эта история не только про них. С большой вероятностью это проявление скрытого конфликта в команде в целом.
Работу команды можно сравнить с работой тела. Когда все системы здоровы, оно исправно функционирует. Любой симптом — это сигнал о том, что что-то разладилось. Но вот что именно — нужно исследовать. Поэтому задача руководителя и команды — не принимать обезболивающее, а разобраться в причинах. Используйте конфликты как сигналы, ищите, что в системе не так, и что нужно перестроить, чтобы начать выздоровление.