Интервью
Чтобы не тонуть в «операционке», руководителю важно вовремя передавать дела подчиненным. Но «спускать» задачи — совсем не значит делегировать ответственность за результат.
Что на самом деле включает в себя процесс делегирования, какие барьеры ему мешают и как он связан с культурой доверия, обсуждаем в интервью с доктором наук, бизнес-тренером и коучем Надеждой Владимировной Клюевой.
Правила безопасного делегирования
Профессор, бизнес-тренер. Академик Международной академии психологических наук, член Российского психологического общества, член Международной ассоциации психологов образования (ISРА), доктор психологических наук.
Надежда Клюева
Почему делегирование обязанностей лучше, чем распределение задач?
Это разные стратегии. Распределение задач — это четкие инструкции и жесткий контроль, такой вариант распространен при авторитарном подходе. Руководитель не тратит силы на мотивацию подчиненных, создание благоприятной среды для развития. Но эта стратегия работает на коротких дистанциях. Поэтому для работы «в долгую», нужно создавать культуру доверия, мотивировать, развивать сотрудников, в том числе через делегирование.
Как связано делегирование с доверием?
Здесь прямая связь. Доверие - это важнейшая составляющая, “начинка”делегирования.
С доверием в нашей культуре все непросто…
Да, у нас очень низкий уровень доверия. В основе доверия лежит чувство безопасности, предсказуемости ситуации и убежденности в надежности другого человека. Корни недоверия понятны: страна проходила через множество испытаний, поэтому у людей возникает естественное желание опираться только на себя, не ждать, что судьба подарит тебе надежное окружение, которому ты сможешь довериться и передать часть задач.
А обратная сторона этого процесса — традиции патернализма в управлении, желание сотрудников следовать за лидером, быть ведомым, «перекинуть» на него ответственность. В результате первому лицу приписывается очень много функций. Ты первый, ты лидер, мы за тобой как за каменной стеной. И у человека возникает ощущение своей исключительности, гиперответственности, желание взять полный контроль за происходящим.
В основе проблем с делегированием лежит желание не потерять контроль?
Тут может быть несколько причин. Кто-то боится потерять власть, поэтому хочет все контролировать. Кто-то считает, что отдать часть функций — значит признать свои ограничения, а это равносильно признанию собственной несостоятельности и слабости. Но помимо психологической подоплеки есть еще и неумение правильно формулировать, контролировать выполнение задач и давать по итогам обратную связь. У нас ведь она чаще всего дается «красным карандашом», по школьному принципу. Если сотрудник сделал хорошо — его не хвалят, ведь это «его работа», так и должно быть. Но если ошибся, — критикуют по полной программе. Поэтому и сотрудники не любят, когда им делегируются задачи. Ведь доверие подразумевает право на ошибку, а у нас с этим очень сложно.
Для руководителя важный фактор собственного роста — дать подчиненным право на ошибку
С одной стороны да, но с другой стороны логика руководителя понятна: я делегирую подчиненному свои задачи, значит он должен их выполнить также хорошо, как и я…
Что такое опыт, в том числе профессиональный? Это то, что получаешь, когда не получил того, чего хотел. И я думаю, что для руководителя это важный фактор собственного роста — дать подчиненным право на ошибку. Это обоснованный риск, но в рамках операционных задач, с которыми человек справится, и за которые может взять ответственность.
Такое возможно при демократичном стиле управления. Если руководитель авторитарный, то права на ошибку нет.
Скорее, это вариант коучингового стиля управления. С авторитарным руководителем ты получаешь задачу, сталкиваешься с проблемами, пытаешься их решить до наступления дедлайна, а потом получаешь свою порцию наказания. А вот практики коучингового управления как раз дают поддержку. Ночтобы правильно делегировать, руководителю надо быть очень тонко настроенным на команду.
Что это значит?
Есть такая хорошая фраза: руководитель — это человек, умеющий ходить по воде и слышащий, как растёт трава. Нужна определенная чувствительность, чтобы понимать психотип человека, его ролевой статус. Увидеть, кто перед тобой: азартный креативщик, производственник, коммуникатор или ригидный исполнитель. На самом деле, людей, которые готовы идти на амбразуру и раздвигать границы очень немного. Это иллюзия, навеянная пирамидой Маслоу, что все люди созданы для самоактуализации и развития. Таких не более 5%. Большинству достаточно второго уровня — когда закрыты потребности в безопасности.
И сегодня это особенно ярко проявляется.
Даже в рабочем контексте?
Конечно. Человек хочет ощущать себя в безопасности, а если ему ставят задачу, которая находится за пределами его возможностей, это может вызвать напряжение, внутренний дискомфорт, и, как следствие, сопротивление изменениям.
Многие мои коллеги-психологи, да и сами руководители любят повторять фразу про выход из зоны комфорта. А я уверена, что человек не может решать задачи, если мы загоняем его в дискомфорт. Мой управленческий опыт говорит о другом: чтобы решить творческие и сложные задачи, надо зайти в зону комфорта. И для руководителя главное — уметь ее создать.
А что подразумевается под зоной комфорта в этом случае?
Это уважение к человеку, принятие его индивидуальности, подчеркивание сильных сторон и аккуратная обратная связь, не о проблемах сотрудника («опять ошибка, ты не состоятельный…»), а о точках роста (обратить внимание на то, что может помочь выполнить задачу). Наша психика так устроена, что человеку необходимы определенность и границы. Жить в условиях постоянной смены правил игры могут очень немногие, это огромный перегруз для мозга. Чтобы процесс делегирования был эффективным, сотрудник должен чувствовать, что для него безопасно пробовать новое.
Сотрудник попробовал, у него не получилось. И у начинающего руководителя закрепляется паттерн «лучше я сделаю все сам». Как вернуть доверие к команде после больших провалов?
Реакция руководителя на «провал» подчиненного — это всегда проекция: так он реагирует и на свои ошибки. Что нужно сделать в первую очередь? Не загонять себя в чувство вины, допустить мысль, что не каждое ваше управленческое решение будет эффективным. И, научившись принимать свои ограничения, вы сможете легче принимать ограничения сотрудников.
Что может помочь руководителю в делегировании?
Хорошие коммуникации в команде, возможность вести открытый диалог. И умение сомневаться в себе и задавать вопросы экспертам. Вообще, умение сомневаться — залог мудрости руководителя.
Есть известная фраза Джобса: «Не имеет смысл нанимать толковых людей, а потом говорить, что им делать». И это абсолютно верно. Дайте сотруднику использовать свои достижения и компетенции для улучшения вашего результата. И это многократно ускорит движение вперед.
Как руководителю понять, что пора делегировать свои задачи?
Можно сделать такую практику. В конце недели, например, в пятницу, выделите пятнадцать минут и пропишите, какие задачи вы решали в течение пяти рабочих дней. И очень часто оказывается, что руководитель, как мышь в коробке, что-то перебирает, ворочает, делает много дел. Но они не сущностные, не те, которые должно выполнять первое лицо. Его сфера внимания — это ценности, структура, система коммуникаций, система управления, распределение ресурсов.
Есть такое понятие микроменеджмент — когда руководитель вмешивается во все организационные процессы, вникает в мельчайшие детали. Насколько это эффективно для организации?
Руководитель всегда должен действовать по принципу полезности, это ключевой вопрос. Полезно ли тратить свой ресурс на задачи такого уровня? Полезно ли лишать подчиненных возможности развития, ощущения вовлеченности? Нет, в обоих случаях не полезно.
Но не всегда микроменеджмент — это страх потерять контроль. Иногда за этим кроется потребность в заботе…
То есть потребность руководителя, чтобы подчиненные его любили? Но это организация, тут не место для любви. А забота руководителя проявляется не в избыточном контроле, а в уважении к людям, понимании их истинных потребностей. Если лидер создает условия для того, чтобы сотрудники уважали и ценили его именно как руководителя, ему не придется создавать на работе «семью». И тогда все рабочие процессы будут идти гораздо эффективнее.
Как правильно делегировать задачу
Чек-лист:
  • 1
    Определите задачу
    Четко сформулируйте, что именно нужно сделать. Убедитесь, что задача конкретная и измеримая
  • 2
    Выберите подходящего человека
    Оцените навыки и опыт членов команды. Убедитесь, что у человека есть необходимые ресурсы и время
  • 3
    Объясните задачу
    Подробно расскажите о цели задачи и ее важности. Обсудите ожидаемые результаты и критерии успеха
  • 4
    Установите сроки
    Определите четкие дедлайны. Убедитесь, что сроки реалистичны и согласованы с исполнителем.
  • 5
    Предоставьте ресурсы
    Убедитесь, что у исполнителя есть доступ ко всем необходимым инструментам и информации. Обеспечьте поддержку, если это требуется.
  • 6
    Дайте автономию
    Позвольте исполнителю принимать решения в рамках задачи. Избегайте микроменеджмента.
  • 7
    Обсудите способы коммуникации
    Определите, как часто и в каком формате вы будете обмениваться информацией. Установите каналы связи для вопросов и обратной связи.
  • 8
    Поддерживайте мотивацию
    Обсуждайте прогресс и достижения. Признавайте усилия и успехи исполнителя.
  • 9
    Зафиксируйте контрольные точки
    Установите промежуточные проверки для оценки хода выполнения задачи. Будьте готовы предоставить помощь или корректировки.
  • 10
    Оцените результаты
    После завершения задачи обсудите, что получилось хорошо, а что можно улучшить. Дайте конструктивную обратную связь.
  • 11
    Документируйте процесс
    Запишите выводы и уроки, извлеченные из делегирования этой задачи. Это поможет в будущем улучшить процесс делегирования.
Хотите узнать больше о тренинге
Свяжитесь с нами по телефону:
или запросите коммерческое предложение:
«Практики эффективного общения с сотрудниками?»