Если раньше внешние кризисы стимулировали рост рынка платных медуслуг, то сейчас рост, как минимум, существенно замедлился.
Деньги обесцениваются, растет ставка дисконтирования, дорожает оборудование, увеличиваются зарплаты, соответственно, растет и объем инвестиций в медицинский бизнес. При этом срок выхода на точку безубыточности, в частности у медицинских клиник, увеличивается: если раньше он был в среднем 6−8 месяцев, то теперь порядка 2 лет.
С другой стороны, сокращается спрос: люди откладывают процедуры и манипуляции, которые не требуют срочного вмешательства. Это почувствовали на себе представители многих направлений, например, офтальмологии, пластической хирургии, косметологии. Показывают рост пока только медицина неотложного спроса поликлинического уровня и срочные операции.
На этом фоне многие компании начали корректировать свою стратегию. Вместо масштабирования занялись внутренней оптимизацией и управлением потерями. И это действительно хорошая возможность повысить эффективность до максимального уровня, чтобы через несколько лет «стартануть в масштаб».

Увеличивается стоимость маркетинга: каналов продвижения становится все меньше, их эффективность снижается.
Работающие социальные сети регулярно меняют алгоритмы, в итоге стоимость привлечения клиентов постоянно растет. В последние годы компании стали активнее заниматься собственными сайтами и работать с контекстной рекламой. На этом фоне стоимость web-разработки у профессиональных игроков выросла почти в 4 раза.
Контекстная реклама каждые полгода показывает рост на 25−30%. То есть стоимость диджитал продвижения почти сравнялась со стоимостью медийной рекламы. Но, к сожалению, не имеет того результата, который демонстрировала ранее.

*по данным СБЕР

Хотим мы этого или нет, но тренд на цифровизацию и использование ИИ (искусственного интеллекта) распространяется на все сферы жизни. Игнорировать его уже невозможно. Пациенту важен удобный и быстрый доступ к медицинским услугам, он хочет записаться на прием онлайн и получить консультацию администратора в любое время суток. И с этим вполне справляются чат-боты, которые эффективно коммуницируют, опираясь на имеющуюся в базе информацию о клиентах. Очевидно, что совсем скоро ИИ возьмет на себя многие функции администраторов клиник и специалистов по сбору и обработке данных.
Все больше задач оцифровывается, быстро растет телемедицина. Поэтому задачей медицинского руководителя становится не просто поддерживать процессы, а проанализировать текущую работу, выявить потери, правильно внедрить новые технологии и за счет этого обеспечить рост.

В эту страту входит 2 поколения: беби-бумеры (люди в возрасте 72+) и поколение Х (51−71 год). По оценкам экспертов к 2035 году люди серебряного возраста будут составлять около 40% населения России. Значимая часть поколения Х — это активная и обеспеченная аудитория, которая долго остается востребованной, продолжает работать и сохранять высокое качество жизни. И этот тренд напрямую влияет на рынок медицинских услуг. Повышается запрос на превентивную медицину, генетику, ментальное здоровье, увеличение продолжительности жизни.
Интересно, что знание теории поколений уже сегодня может увеличить эффективность работы. Проиллюстрирую на примере медицинских клиник. У нас есть кейсы, когда мед. учреждения проводили сегментацию аудитории с помощью АВС-анализа* и объединяли клиентов на основе принадлежности к тому или иному поколению. Это позволило взглянуть на людей совсем другими глазами. Выяснилось, что ключевые клиенты (категория А) — это «иксы». Кроме качества услуги они в первую очередь ценят скорость. Беби-бумеры, напротив, любят неспешный и обстоятельный подход. Им важен длительный прием, а для «иксов», например, это может быть долго и неудобно. Далее компании провели глубинные опросы и продумали разные рекламные предложения для каждой из аудиторий, в итоге эффект от маркетинга увеличился в разы.

*инструмент, позволяющий определить на основе расчетов, какая группа клиентов приносит наибольшую выручку

*по данным СБЕР

По оценкам министерства здравоохранения, в 2024 году в стране не хватало 29 тысяч врачей и 63 тысяч медицинских работников среднего звена. Такой кадровый дефицит в текущей ситуации очень сложно восполнить.
Поэтому важнейшей задачей медицинских организаций становится работа с HR-брендом и удержание сотрудников. И речь не только про достойную заработную плату и качественное оборудование. На первый план выходит коммуникация с сотрудниками: руководителю нужно учиться навыкам soft skills, повышать качество управления, чтобы вести за собой персонал. В медицину приходят практики, которые давно существуют в других отраслях: измерение уровня удовлетворенности сотрудников, программы нематериальной мотивации и т. д.
Руководителю нужно четко понимать, почему специалист должен выбрать именно ваше лечебное учреждение и как вы сможете его удержать? Позволяет ли ваша клиника реализоваться ему как профессионалу?
Возможно, ему важно расти внутри профессии и стать кандидатом или доктором наук. Или сотрудничать с фармкомпаниями и выступать на конференциях. И тут вы можете помочь ему с обучением навыкам публичных выступлений, развития личного бренда и навыков soft skills.

Если раньше в сферу медицины заходили абсолютно разные люди, то сейчас, людям без бренда, без узнаваемости гораздо тяжелее развивать бизнес.
На первый план выходит персонализация, эмпатия, коммуникация врача и пациента. Люди обращаются к людям.
На этом фоне пиар, о котором все забывали, вновь стал достаточно эффективным (и относительно недорогим) инструментом. Статьи и интервью в СМИ для пациентов, выступления на телевидении, участие в конференциях — это важные элементы экспертного имиджа. Причем, это работает не только на повышение доверия пациентов, это важно и для сотрудников.
Если раньше руководители крайне редко выходили в публичное пространство, то сейчас все больше медицинских лидеров начинают вести свои каналы, прокачивать личный бренд, заниматься пиаром — это работает в том числе и на укрепление HR-бренда.
Некоторые дальновидные руководители используют личный бренд как элемент нематериальной мотивации. Они нанимают преподавателей, помогают своим сотрудникам выходить в публичное поле, вести соцсети. И это стратегия win-win (взаимный выигрыш), когда результат получает и сотрудник, и руководитель.

В заключении хочу напомнить цитату Деминга: вы можете не меняться, выживание — дело добровольное. Для медицинских лидеров ситуация никогда не была легкой. Но легкой жизни в медицине никто и не обещал. Наша эффективность — это наша ответственность, наше время и наш труд.