Давайте сначала определимся с понятиями. Что такое эффективность? Это достижение нужного результата с оптимальным расходованием сил и ресурсов. То есть, если ваш проект реализован, но в процессе возникали ошибки, искажение информации или срыв дедлайнов — это показатель неэффективных коммуникаций. Соответственно, если цель достигнута за минимальное количество времени, то это взаимодействие эффективно.

Корпоративная культура компании и уровень доверия. Качественное общение возможно только в том случае, если это безопасно и другая точка зрения будет услышана. Есть несколько моделей доверия, но так или иначе все они описывают 4 ключевых характеристики:

Исследования показывают, что сочетание этих качеств влияет на укрепление доверительных отношений в коллективе.

Одна из частых проблем — неправильный алгоритм постановки задач, например, не озвучена важность, или не сформулированы задачи по smart. Но я бы обратил внимание еще на один момент: руководители часто не учитывают опыт сотрудника по выполнению подобной задачи. Кто-то впервые сталкивается с этим заданием и ему нужны подробные инструкции, кто-то делал нечто похожее и ему нужно правильно расставить акценты, а кто-то делал подобное с хорошим результатом и ему можно поставить задачу «широкими мазками».

Да, существует когнитивное искажение, которое называется «проклятие знания». Более информированным людям крайне сложно увидеть проблему глазами менее информированных людей. И это достаточно распространенная ошибка руководителей — им часто кажется, что задача понятная и несложная, ведь если он это знает, то и другим это очевидно.

Достаточно часто руководители забывают про упреждающий контроль. То есть проверку того, насколько хорошо сотрудник понял задачу. Нередко это происходит в формате: «Василий, ты понял, что нужно делать»? «Понял». И руководитель отпускает Василия в надежде, что задача будет выполнена. Но люди по-разному обучаемы, имеют разный опыт, разную мотивацию. Поэтому «я все понял» может значить что угодно: отстаньте от меня, не хочу углубляться в детали; не понимаю, что делать, но боюсь спросить; знаю, что делать и готов работать над задачей.
Так что упреждающий контроль, умение задавать открытые вопросы и не стесняться это делать — ключ к решению многих проблем с коммуникацией.

Да, в этом случае можно построить разговор так: «Подскажи, с чего ты планируешь начать работу?» «Как ты думаешь, что может помешать тебе это сделать? Какие могут возникнуть сложности»? «Могу я чем-то помочь в решении»? Такая коммуникация повысит вероятность правильного решения задачи.

Оптимально — в трекере задач, или в той системе, которая используется компанией, например, в Битриксе. Так можно отслеживать, на каком этапе находится задача, контролировать сроки. Если договоренности не зафиксированы, сотрудник будет делать «как он понял и что он вспомнил». И управлять этим процессом очень сложно.
Но еще раз отмечу: диалог с сотрудником и фиксация договоренностей — это неразрывный процесс. Не стоит подменять личное обсуждение задач письменными сообщениями в мессенджере.

Я думаю, это может быть полезно эйчарам. Но руководителю часто не приходится выбирать, кому давать задание. Сотрудник работает, у него есть трудовой договор, есть функциональные обязанности. Психологическую подстройку можно проводить именно в рамках процесса коммуникации, но не при постановке цели. И еще стоит учитывать, что реальный психотип сотрудника определить достаточно сложно: все мы на работе носим маски и играем определенные роли. Я больше ориентируюсь на мотивационный статус сотрудника в отношении этой задачи.

Это интересная концепция, которая позволяет понять текущий уровень мотивации и влиять на него. Сьюзен Фаулер, автор этой идеи, 20 лет изучала природу мотивации. По ее мнению люди всегда мотивированы, вопрос — каким образом. Мотивация, которая происходит из свободного выбора, принципиально отличается от мотивации, когда человек не хочет, но должен что-то делать. Ведь природа человеческой мотивации не в зарабатывании денег, а в создании значимого.
Сьюзен Фаулер выделила 6 мотивационных статусов и разделила их на 2 группы:

Конечно, это важный навык, который человек может в себе развивать. И руководитель может влиять на мотивацию сотрудника. Есть определенные инструменты, которые помогают определить текущий мотивационный статус и его повысить. Это непросто: нужно уметь правильно разговаривать с людьми, задавать вопросы, внимательно слушать. На сегодняшний день это один из самых эффективных подходов к нематериальной мотивации. И он напрямую связан с коммуникациями.

Это способность высказывать и отстаивать свое мнение, не ущемляя права других людей. Это умение сказать «нет», правильно реагировать на разочарование и деструктивную критику. Так что связь с коммуникациями тут самая прямая. Кстати, исследования показывают, что сотрудники, которые владеют навыками ассертивности, больше вовлечены в работу и реже сталкиваются с профессиональным выгоранием.

Он неуверен в себе, болезненно воспринимает критику, проявляет повышенную тревожность. Этот человек либо пассивен и пренебрегает своими интересами, либо проявляет агрессию и вступает в конфликт, отстаивая свои интересы. Ассертивность — не врожденное качество, это навык, который можно развить в любом возрасте. Есть разные способы уважительно сказать «нет» или разрешить конфликтную ситуацию, не унижая собеседника.

Во-первых, инициативных людей мало и они очень нужны и важны. Если сотрудник готов высказывать идеи, значит у него высокий уровень вовлеченности. Сейчас это слово используется очень широко, но на самом деле, что значит вовлекать? Это спрашивать мнения. «Василий, как ты думаешь, каким образом нам лучше это сделать? Есть ли у тебя какие-то мысли?» Ответ будет зависеть от уровня квалификации сотрудника. Василий в этот раз может ничего не придумать или предложить не рациональную идею. Но в следующий раз, получив больший опыт, он может предложить очень ценное решение. В целом процессы коммуникации неразрывно связаны с бизнес-процессами. Так что хотите повысить эффективность бизнеса — обратите внимание на коммуникации.