Действительно, скорость изменений в сегодняшнем мире крайне высока. Мне кажется очень точным высказывание Давида Вайса, главы Northern Telecom, о том, что «в будущем останется два вида компаний — быстрые и мертвые». Но человеческая психика предпочитает стабильность, отсюда и печальная статистика по внедрению изменений. Ведь сопротивление происходит на уровне отдельного индивидуума.

Это очень энергозатратный процесс, даже на самом элементарном уровне. Представьте, что вы всегда чистили зубы правой рукой, а вам говорят, что с завтрашнего дня придется чистить только левой. Это же огромный дискомфорт. А если изменения комплексные и придется менять сразу множество привычных вещей? В итоге люди устают, выгорают, а у лидера не всегда хватает сил дотянуть это все до конца.

Бывают разные ситуации. Но надо понимать, что лидер несет ответственность за результат, рискует деньгами. Поэтому сначала ему надо все взвесить, просчитать, справится ли компания с этими переменами, хватит ли у нее ресурсов. Самое неприятное то, что принятие решения об изменениях происходит в условиях дефицита входящей информации. То есть лидеру приходится решать задачу со всеми неизвестными.

Классически выделяют три уровня изменений: организационный, групповой и индивидуальный.

Да, есть определенные формулы, которые позволяют просчитать потенциальную возможность реализации изменений, например формула перемен Глейчера. В исходном варианте она выглядит так:

где С — изменения
А — уровень недовольства настоящим положением
В — желание внести предложенные изменения или достичь конечного состояния
D — практичность изменений (минимальный риск и отсутствие разрушительных последствий)
Х — «стоимость» изменений (какую цену придется заплатить). И здесь учитывается в том числе сопротивление изменениям.
И если мы оценим каждый фактор по 10-балльной шкале, то будем примерно понимать, насколько изменение можно внедрить.

Разные модели заточены под разные аспекты анализа изменений. Но если мы говорим про людей, то я рекомендую модель ADKAR. Это важнейший инструмент для внедрения изменений на индивидуальном уровне. По сути эта модель даёт руководителю ключи по коммуникации с сотрудниками.
Каждая буква аббревиатуры — это определенный этап, через который проходит человек в процессе принятия изменений.

Работа по системе ADKAR дает более высокие шансы, что изменения дойдут до конца. И, если в процессе что-то пошло не так, ADKAR позволит диагностировать, на каком этапе нужно «перезапустить» процесс.

Главный агент изменений — безусловно, лидер. Его задача вдохновить, объяснить, что делать, буквально воздушно-капельным путём заразить всех идеей перемен. Но вот самая сложная роль будет у менеджеров среднего звена — им придется взаимодействовать с конкретными людьми на местах. И часто это самое слабое звено в изменениях: задачи спустили «сверху», самого менеджера не вовлекли в процесс, он эту идею «не купил». Но при этом начальство требует результат. Что тогда происходит? Чаще всего — скрытое сопротивление и саботаж. Поэтому именно с менеджеров нужно начинать работу по вовлечению, причем на самом раннем этапе, пока это не анонсировано всем сотрудникам.

В первую очередь — с диагностики команды. Вот самый простой и эффективный способ. Берём лист бумаги и чертим 2 оси. Первая ось — сторонники и противники. Вторая ось — скрытые и явные. И далее делим всех сотрудников на 4 группы (явные сторонники/явные противники; скрытые сторонники/скрытые противники). Чаще всего по поведению людей ясно, насколько активно они поддерживают или не поддерживают инновации. И дальше руководитель принимает решение, с кого начинать коммуникации. Вот вы бы какую группу выбрали?

И это самый верный подход. Потому что чаще всего психологически нам хочется начать с явных противников. Они громче всех шумят на общих собраниях, мутят воду, так что хочется всех сразу поставить на место.
Но очень важно начать с явных сторонников — они станут группой поддержки. Общаясь с ними, руководитель сможет больше узнать о том, что мотивирует людей. А это поможет привлекать к изменениям все больше и больше сторонников.

Во-первых, поймите, что места для принятия вашей идеи у этого человека пока нет — оно занято сопротивлением. Поэтому сначала работаем с эмоциями, а потом с логикой. Начинаем диалог так: я вижу твою реакцию, поделись, пожалуйста, с чем это связано? Дайте человеку выплеснуть свои эмоции и сомнения. Иногда они будут абсолютно нелогичными, а иногда очень обоснованными. И только после того, как он все выгрузил, он способен вас услышать.
Во-вторых, дальше очень важно начинать работу по системе ADKAR:

И последний момент: не форсируйте процесс, потому что у всех людей разная скорость принятия изменений. И пять стадий Кюблер-Росс (отрицание, гнев, торг, депрессия, принятие (исследование новой реальности) тоже никто не отменял.

Считается, что на любые значительные изменения человек реагирует схоже. Думаю, что депрессия может проявляться на уровне сниженного настроения, апатии, демотивации. Но с течением времени человек так или иначе вынужден пробовать работать по-новому, у него начинает получаться, и он делает свою работу на приемлемом для себя и руководителя уровне. Значит наступил этап принятия. И дальше это становится нормой. До следующего витка изменений.

Я бы немного иначе это сформулировала: в моей картине мира доверие — этоглавный элемент ускорения процесса принятия. Если его нет, вам понадобятся огромные ресурсы для внедрения изменений. А если в компании есть культура доверия, вы сэкономите массу ресурсов, и все изменения будут внедряться гораздо быстрее. В долгосрочной перспективе такая компания имеет гораздо больше шансов на успех.